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“La buena voluntad es admirable, pero no es suficiente para gestionar de forma eficaz y eficiente una ONG”. Entrevista con el director gerente de Asociaciones y Fundaciones Andaluzas (AFA), Juan Luis Muñoz Escassi

Juan Luis Muñoz Escassi dirige desde 2003 Asociaciones y Fundaciones Andaluzas (AFA), una entidad que actualmente aglutina a más de 500 asociaciones y fundacionesEstudió Derecho en la Universidad de Sevilla y posteriormente se formó en dirección y administración de empresas y en entidades no lucrativas. Predica sobre la profesionalización del Tercer Sector en Andalucía desde varias Escuelas de Negocios, como conferenciante y como profesor en cursos especializados del sector.

  • El Tercer Sector ha evolucionado mucho durante estos últimos años, pero ¿considera que la profesionalización sigue siendo una asignatura pendiente para las ONG andaluzas? 

Yo, que estoy todo el día rodeado de asociaciones y fundaciones, veo que todavía muchas no son conscientes realmente de lo importante que es estar muy profesionalizado. Para mi, de eso depende la buena marcha de nuestras entidades.
Sí es cierto que, si miro 15 años hacia atrás, veo que hay una mayor conciencia pero todavía hoy, en mi opinión, nos queda mucho camino por recorrer. Se ve perfectamente que las que están profesionalizadas van a otro ritmo.

  • Usted dice que el voluntarismo no gestiona este tipo de organizaciones.

La buena voluntad es admirable, pero no es suficiente para gestionar de forma eficaz y eficiente una ONG. Conozco a mucha gente que es muy buena persona, hace muchas cosas por los demás, pero sería incapaz de gestionar este tipo de organizaciones.
Todas las asociaciones y fundaciones tenemos una responsabilidad muy grande con nuestros beneficiarios; tenemos una responsabilidad con ellos y, además, con los fondos que recibimos, que no son nuestros y, por tanto, tenemos que ser muy profesionales para gestionarlos y rendir cuentas de nuestra gestión. Tenemos que ser capaces de medir muy bien el impacto para poder evaluar muy bien lo que hacemos, nuestros resultados.

“La receta pasa por la formación en tres puntos clave: en gestión, en comunicación y en captación de fondos”

 

  • ¿Cuáles serían las claves para esa profesionalización? ¿Puede darnos una receta?

Para profesionalizarse lo primero sería formarse, pero formarse bien. Y no sólo la persona que hace las veces de director o directora, sino formar al equipo entero.
Desde AFA estamos trabajando mucho en el tema de la formación. ¿Formación en qué? Para mi, la receta sería la formación en tres puntos clave: en gestión, en comunicación y en captación de fondos.
Lo primero sería la formación en la gestión de este tipo de organizaciones. Debería ser obligatorio que toda persona que gestione una ONG estuviese muy formada para gestionar personas, recursos, etc. Por tanto, el primer paso es gestionar.
En segundo lugar, la comunicación. La comunicación es contar todo lo que hacemos y desde ahí hay una fina línea hasta la captación de fondos. Cuanta más gente se entere de lo que hacemos, mejor visibilizas tu causa y más fácil será captar fondos.
Y luego está la captación de fondos. Es uno de los principales problemas del sector y las entidades están muy preocupada por los recursos, pero tú le preguntas a cualquier ONG de Andalucía quién tiene un departamento de captación de fondos que se dedique todo el día a buscar dinero y te puedo garantizar que hay dos. Y casualmente recaudan muchos fondos. Por tanto, no debe ser una preocupación muy grande. Ahí lo dejo.
La realidad es que los recursos son escasos y han cambiado las fuentes de ingresos. Como no estamos profesionalizados, no llegamos a esas fuentes de ingresos correctamente.

  • Vamos por partes. Usted defiende que las ONG deben gestionarse como una empresa. ¿No choca eso con el concepto “sin ánimo de lucro”?

Una ONG tiene dos formas jurídicas: o una asociación o una fundación. Por el hecho de ser una ONG, va innato en ellas ser entidades sin ánimo de lucro. Sin ánimo de lucro por definición significa que no hay reparto de beneficios, pero nadie me impide ganar beneficios. Mi objetivo tiene que ser ganar cuanto más dinero, mejor, pero no por mi, sino que cuanto más dinero gane, más cosas podré hacer por mis beneficiarios.
Pero, para mi, una ONG tiene que ser gestionada como una empresa. Con sus peculiaridades, por supuesto, pero como una empresa. Podemos hacer proyectos muy bonitos, pero está claro que, en una asociación o una fundación, si no ingreso más que gasto, no voy a poder cumplir con mi cometido. Esto es una responsabilidad muy importante, porque trabajo para las personas que se benefician de mi actividad.
Tenemos que quitarnos ese complejo. Tenemos que ver que cuanto más dinero gane, más cosas voy a hacer por la discapacidad, por la ELA, por el cáncer, por lo que sea. Los gestores de este tipo de organizaciones tienen que levantarse cada mañana con el objetivo de ganar, ganar, ganar, ganar y ganar para poder hacer cosas. Y utilizar esos recursos de la forma más eficaz y más eficiente posible para que el impacto sea lo más grande posible. Esto es como una empresa cualquiera, hay un mercado y el que se pone las pilas sale adelante y el que no, va a desaparecer.

“Tenemos que quitarnos ese completo. Cuanto más dinero gane, más cosas podré hacer por mis beneficiarios”

 

  • Usted también habla de atraer talento a las ONG, como parte importante del su proceso de profesionalización.

Sí, me parece un tema clave de la gestión. Las asociaciones y fundaciones necesitan atraer talento y formarlo muy bien para que el trabajo repercuta en nuestros beneficiarios.
Las personas que estamos trabajando en este sector, cada uno en función de su valía, sus funciones, sus capacidades, tenemos que perder el miedo a ganar dinero, porque somos profesionales y tenemos que cobrar por ello.
El Tercer Sector está en alza, que cada vez hay más entidades, y además no tenemos que perder de vista que aquí la gente no trabaja sólo por un sueldo. Aquí hay algo más, ponemos el alma en nuestro trabajo.
Una parte muy importante de nuestro personal son los voluntarios. También hay que profesionalizar la gestión de los voluntarios: entrevistarlos, conocerlos, entender sus necesidades, tener una ficha de cada uno, explicarles lo que estamos haciendo, qué pueden aportarnos, darles cariño. Muchas veces las entidades no cuidan esto. El voluntariado puede empezar siendo un activo de mi entidad pero si no lo cuido puede ser algo que no hable bien de mi entidad, que no comunique bien. Todos tenemos que trabajar en cuidar muchísimo al voluntario y tratarlo de una manera muy profesional.
Estoy convencido de que este sector crecerá mucho más cuando seamos capaces de atraer talento y para ello evidentemente hacen falta recursos. Y ahí volvemos a la captación de fondos, que necesita de una buena comunicación y de una buena gestión para canalizarlos.

  • ¿Cree que la comunicación sigue siendo un déficit de las organizaciones sociales?

Soy un defensor de la comunicación, para mi es esencial. Yo, si montase hoy una asociación o una fundación, lo primero que contrataría sería a alguien de comunicación. Podemos estar haciendo cosas muy buenas pero que no se entere nadie. Yo, que estoy todo el día viendo asociaciones y fundaciones, veo la labor tan grande que están haciendo y les digo, ¿y esto por qué no lo contáis?
La comunicación es clave, hacia fuera, para contar diariamente todo lo que hago. Resulta fundamental porque va unido a la captación de fondos; pero también hacia dentro, para que todo el mundo, nuestros voluntarios, nuestros trabajadores, sepan perfectamente todo lo que hacemos.

“Lo primero es conocer cuáles son las fuentes de ingresos y luego trabajarlas y diversificarlas”

 

  • Ha dicho antes que las fuentes de ingresos han cambiado. ¿Con qué panorama se encuentran las ONG actualmente?

Si queremos captar fondos, lo primero es conocer cuáles son las fuentes de ingresos y luego trabajarlas y diversificarlas para que, si se cae una, tengas las demás. Porque yo estoy convencido de que dinero hay, pero han cambiado las fuentes de ingreso y hay que hacer las cosas muy bien para que la gente te dé dinero. No ya donantes particulares, sino empresas y demás.
Antes hemos vivido en este sector de la Administración y de las obras sociales. Obras sociales prácticamente no quedan. En el 2008, las obras sociales movían 88 o 90 millones de euros, ahora no hay dinero ni en las obras sociales ni en la Administración. Esto ha cambiado. Durante mucho tiempo las organizaciones pensaban que esto volvería a ser como antes, y esas están desapareciendo. Hay gente que se ha puesto las pilas y ha empezado a diversificar.
Hay muchas fuentes de ingresos y hay que trabajarlas todas. Y cuando ya consigo los recursos, por muchos o pocos que sean, hay que cuidarlos. No cuidamos a los donantes, es mucho más difícil conseguir un donante nuevo que mantenerlo, le tengo que dar razones continuamente para que me siga dando recursos.

  • La entidad que usted dirige agrupa a 500 asociaciones y fundaciones andaluzas. ¿Cree que hay una excesiva atomización del sector en Andalucía?

Efectivamente, una de las debilidades de las entidades que hay en este sector es el tamaño. Las ONG se tienen que fusionar, hay muchas pequeñas entidades haciendo cosas parecidas, y es una manera de coger tamaño, de profesionalizarse, de coger fuerza y desarrollarse. La única manera para eso es colaborar, que haya gente con visión dirigiendo estas asociaciones y fundaciones para ver eso.
Si comparto contigo un proyecto, el proyecto se hace más grande y voy a conseguir más que si lo hiciese solo. La colaboración, desde mi punto de vista, es fundamental. En la medida en que yo colabore con otras entidades, otras entidades querrán colaborar conmigo, y eso posibilita que ocurran cosas muy chulas. Si somos capaces de cambiar esa cultura de la competencia será un gran paso para el sector.
Pero para eso hay que conocerse, me parece vital. Desde el principio, en AFA estamos trabajando mucho por crear una red de contactos, que la gente se conozca. Cuando empezamos hace 14 años muy poca gente se conocía.
Desde AFA y desde otras entidades, como CSL, estamos trabajando para construir una red de contactos, algo que es muy importante en este sector, porque la colaboración para mi es el futuro. Según un estudio que salía recientemente en Estados Unidos sobre los 200 directores generales de las ONG más importantes de allí, hablaban de que el futuro es la colaboración. Es una fuente de ingresos en sí misma. Si yo me dedico a una cosa y otro hace otra cosa, podemos juntarnos y hacer cosas juntos, pero el primer paso es conocerse.
La gente tiene que salir de su despacho. En tu fundación o en tu asociación no pasa nada, está en la calle. Tenemos que salir mucho más de nuestras entidades, salir a la calle y relacionarse porque ahí es donde encontraremos oportunidades y fuentes de ingresos.

La sistematización de experiencias, produciendo conocimiento para el cambio social. Cic Batá.

Para transformar la realidad, hay que comprenderla. Ello nos plantea el reto de  producir conocimientos a partir de nuestra inserción concreta y cotidiana en procesos sociales específicos que hacen parte de esta realidad. Si nuestra inserción se da principalmente a través de procesos de educación, promoción y organización popular, tenemos allí un excelente punto de partida, precisamente por la riqueza y multidimensionalidad de estas experiencias”. (La sistematización de experiencias: práctica y teoría para otros mundos posibles. Oscar Jara. Ed. CINDE)

El Centro de Iniciativas para la cooperación BATÁ incorporó en su metodología para los procesos edu-comunicativos, basada en los postulados de la educación popular , la sistematización como una necesidad de aprender de nuestras prácticas y experiencias relacionadas con nuestro entorno y con las personas participantes en nuestras actividades. Intentando aportar a una educación para el desarrollo que se va construyendo desde el análisis crítico de los procesos de educación y comunicación.

La sistematización surge durante la decada de los 80 ante la necesidad de recuperar y comunicar las experiencias de educación popular, promoción, trabajo social, que ya tenían una trayectoria de varios años de duración.

Entendemos la sistematización como un aporte a la producción de conocimiento desde y sobre lo particular y lo cotidiano, enriqueciendo, confrontando y cuestionando el conocimiento existente sobre esos procesos sociales, para que sea cada vez más adecuado a las condiciones rápidamente cambiantes de la realidad en nuestros países; en este sentido busca no solo entender las situaciones, procesos o estructuras sociales en las que participamos, sino que, en lo fundamental, busca conocer cómo se producen nuevas situaciones y procesos que pueden incidir en el cambio de ciertas estructuras. Permite incentivar un dialogo entre saberes: una articulación creadora entre el saber cotidiano y los conocimientos teóricos , que se alimentan mutuamente. 

En este sentido la sistematización es una metodología necesaria para favorecer  procesos de creación, de realización  y difusión de nuevas prácticas sociales en áreas muy diferentes de la sociedad que procuren nuevas o mejores soluciones a los problemas o las circunstancias cambiantes en una sociedad con enfoque de cambio.

Pautas para conceptualizar la sistematización.

1.Cuando recuperamos el proceso vivido y reconstruimos la historia de la organización, estamos en el camino de la sistematización.

2.Conocer una dimensión o aspecto de la realidad de la cual nos hacemos cuestionamientos, lo podemos considerar como una sistematización.

3.Ser actores y actoras con una clara intención de transformar la realidad nos da potencialidad de poder sistematizar nuestra experiencia.

4.La sistematización la realizamos para monitorear el cumplimiento de objetivos y los alcances de resultados.

5.El proceso permanente de creación de conocimientos desde nuestra experiencia, enriquece, confronta y modifica el conocimiento teórico, esto como un fin de la sistematización.

6.Sistematizar es una opción política e ideológica que aporta en la transformación de la realidad

A diferencia de la evaluación, la sistematización no se centra en los resultados obtenidos o en el impacto logrado, sino que se centra en el desarrollo de la experiencia, en el proceso mismo, en su dinámica, en sus avances, en sus rupturas, en sus retrocesos.

Incorporar esta metodología en nuestros procesos como organizaciones sociales nos va a procurar una retroalimentación que va a fortalecernos y nos va a poner en mejor posición para afrontar las circunstancias cambiantes de nuestro entorno y para hacer posibles las transformaciones sociales que pretendemos.

 

Acuarela de Barrios, Asociación Parkinson Córdoba (Aparcor) y Asociación Cordobesa de Esclerosis Múltiple (ACODEM) se incorporan a Córdoba Social Lab.

Córdoba Social Lab es un espacio para el fortalecimiento del Tercer Sector de Córdoba y la promoción y fomento de la innovación social. Desde su constitución en 2014, distintas entidades se han ido sumando aportando experiencia y propuestas para dar solución a desafíos sociales. Por su especial potencial innovador y de impacto, desde el pasado 28 de marzo Acuarela de Barrios, APARCOR y ACODEM también forman parte de este grupo.

 

Acuarela de Barrios nace en Lucena 2012 con el objetivo de favorecer un desarrollo integral en menores y jóvenes que se encuentran en una situación de riesgo o exclusión social. La Fundación que, entre otras actuaciones, utiliza el deporte, la música y el baile como herramienta para la transformación social, ha recibido diversos reconocimientos a nivel nacional y regional. 

 

La Asociación de Parkinson de Córdoba (Aparcor) se constituyó en el año 2000. El objetivo principal de esta entidad es mejorar la calidad de vida de las personas con la enfermedad de Parkinson y los familiares/cuidadores. Su principal aportación ha sido el desarrollo de actuaciones para cubrir las necesidades generales, con contenidos basados en la evidencia científica, y una gestión responsable de los recursos.

 

Asociación Cordobesa de Esclerosis Múltiple (ACODEM), fue creada en 1996 para procurar la mejora de la atención asistencial de los afectados/as de Esclerosis Múltiple y familiares, así como fomentar la investigación científica que permita encontrar algún día la solución a esta enfermedad. Esta es una de pocas organizaciones que vienen creciendo en los últimos años debido a la mejora en la especialización en la detección y tratamiento en estos casos.

 

¡Seguimos creciendo juntos/as! GRACIAS.

 

El grupo motor de CSL realiza su primer encuentro de 2017

El pasado martes 28 de marzo, el grupo motor de Córdoba Social Lab realizó su primer encuentro de este 2017, a la que asistieron más de 30 personas de distintas entidades. En esta ocasión nos acompañaron tres nuevas entidades que se suman al espacio CSL: Acuarela de Barrios, Asociación Parkinson Córdoba (APARCOR) y Asociación Cordobesa de Esclerosis Múltiple (ACODEM).

 

La jornada fue presentada por Juan Miguel Luque y Ángel Cañadilla de Fundación Cajasur, entidad que impulsa CSL desde 2014, quienes destacaron la importancia de la formación interna del grupo motor y mencionaron la aparición de CSL como ejemplo de buena práctica en la publicación de Funcas “El papel de la nuevas fundaciones y cajas de ahorro”. El equipo dinamizador de Fundación Xul acompañó la mañana de trabajo, que se enfocó principalmente en la presentación y validación del Plan Estratégico de CSL para 2017 y 2018 y el Mapa de Recursos de las entidades del grupo. Estos documentos son resultado del trabajo de co-creación  que las entidades miembro vienen realizando durante los últimos meses. Otro asuntos tratados fueron la estrategia de comunicación, las opciones de contenido para la próxima formación interna a realizar en 2017 y la definición de roles y grupos de trabajo necesarios para el desarrollo del Plan.    

 

Sin perder la naturaleza e identidad de Córdoba Social Lab y alineadas con los objetivos generales de CSL, los objetivos estratégicos para 2017 y 2018 pondrán un foco especial en la relación ONG-Empresa y la comunicación tanto interna como externa. En este período, entre otras actuaciones, se prevén organizar eventos y espacios de encuentro entre Tercer Sector y empresas y una estrategia de comunicación para CSL.

 

En un par de semanas, el grupo de entidades volverá a reunirse, en esta ocasión en grupos de trabajo y en la sede de una de las organizaciones integrantes, la Asociación Estrella Azahara, para ponerse manos a la obra en el desarrollo de las actuaciones acordadas.

CSL elabora el nuevo plan estratégico para 2017-2018

El Plan Estratégico 2017-2018 de Córdoba Social Lab (CSL) verá la luz en los próximos meses. Este Plan es fruto del trabajo de co-creación de las entidades y personas que forman parte de CSL y que se ha desarrollado de manera intensiva entre los meses de noviembre y diciembre de 2016.

 
El grupo, impulsado por la Fundación Cajasur en 2014, es hoy un espacio disponible para los actores sociales de la provincia de Córdoba que aboga por la promoción de la innovación social y el fortalecimiento del Tercer Sector en nuestra provincia. Para el siguiente bienio, CSL pondrá uno de sus focos en la relación ONG-Empresa, prestando especial atención a las relaciones con las PyMES cordobesas.

 
Con el objetivo final de establecer caminos de colaboración a largo plazo que permitan beneficios sociales a partir de procesos basados en la innovación social, en estos dos próximos años se prevé la realización de espacios de encuentro, reflexión y aprendizaje mutuos que permitan conocer mejor a las empresas que ya están llevando a cabo o interesadas en programas de RSE en nuestra provincia y ponerlas en contacto con las entidades de CSL.

 
Otros aspectos destacados y que serán tenidos en consideración en este Plan Estratégico son las relaciones externas de CSL y la necesidad de visibilizar el grupo como un referente de innovación social y no sólo una agrupación de entidades del Tercer Sector en la provincia, ante la sociedad y otros actores sociales, para lo que se dedicará una parte especial del mismo a la reflexión acerca de la propia identidad, abordando aspectos como la misión, visión y valores.

 
Son estas las conclusiones principales de un proceso de construcción colectiva de las entidades de CSL, las verdaderas protagonistas. Tras estos dos años, donde se han llevado a cabo 50 actividades propias y se ha dado pie a numerosas colaboraciones entre las organizaciones integrantes del grupo motor avanzamos en el proceso de maduración del grupo y del proyecto.